인류문명사를 되돌아보면 변화의 산물이었다. 변화의 중심은 먹고 살기 위한 해법을 찾는데 맞춰졌다. 이러한 변화의 방향은 발전이 될 수 있고 퇴보가 될 수도 있다. 그러나 변화의 지향점은 모두가 가치를 늘리는 것이다. 가치를 늘리는 창조는 마치 생명체와 같아서 힘(Energy)이 생겨나기 마련이고 따라서 가치창조를 하지 않으면 힘이 약해져서 퇴화를 하게 된다. 따라서 인류역사는 크고 작은 가치를 늘리려는 과정이었다. 

향후 인류문명의 창조의 중심채널은 무엇보다 혁신적인 아이디어로 종전보다 더 많은 가치를 늘려가는데 초점을 맞춰야 한다. 알다시피 가치창조수단은 바로 파괴이고 혁신이 함께 한다. 가치창조의 수단은 부도덕하거나 반사회적이 되어서는 아니 되고 영향력, 힘, 권위로 잉태한다.

 

리더십은 이러한 가치창조과정을 이끌어가는 수단이며 기술이다. 이것을 효과적으로 발휘하면 창조적 리더가 될 수 있고 덧붙여 그에게는 앞에서 진두지휘할 수 있는 권한이 생겨나게 된다. 하지만 아무리 창조적 리더라 할지라도 정책이나 경영 집행과정에서 예기치 못했던 효율성, 효과성, 생산성과 투명성, 형평성 등 민주성을 저해하는 요소들이 곳곳에 나타 목표달성을 방해하기 마련이다. 이 경우 정책 목표나 문제해결의 대안을 효과적으로 집행하기 위해서는 적어도 10여 가지 사항을 진단해야 한다. 이것을 창조적 리더의 10가지 관리법이라 한다

첫째, 권한과 책임의 원칙(The principles of Authority and Responsibility)이다. 

집행 주체에 관한 권한과 책임이 명확하지 않으면 집행과정에서 혼선이 나타나기 쉽다. 이러한 원리가 무너지면 권한은 행사하면서 책임을 회피하려 하고 권리는 주장하면서 의무는 이행하려 들지 않는다. 특히 정책이나 경영실적이 성공을 하게 되면 자기 조직이나 자신의 공이라고 내세우고, 실패를 하게 되면 다른 조직이나 다른 사람의 잘못으로 미루는 현상이 나타난다. 이로 인해 집행 주체들 간 불신과 갈등이 일어나 생산성이 크게 떨어지게 된다.

둘째, 성과주의 평가원칙을 지켜야 한다. 

공공정책이나 기업경영 성과 평가를 하여 그에 상응하는 보수인상, 상여금 지급, 실적수당 등 경제적 보상이나 승진, 보직 상출 등 인사 상 우대 등 실적에 따른 신상필범적 경영 풍토를 만들어야 한다. 이 원칙에 금이 가기 시작을 하면, 조직 구성원들의 사기가 저하되고 업무의욕이 떨어지게 된다.

셋째, 동태적 적합성의 원칙이 잘 관리되고 있는지 점검을 해야 한다. 

당초 의도한 정책이나 경영의 목표달성을 위한 여러 가지 대안들이 실전 현장에서 계획 일정에 따른 성과 달성에 유효하고 적합한지 수시로 점검을 해야 한다. 오늘날 정책이나 경영환경은 급속하게 변화가 일어나기 때문에 그 속도에 뒤지지 않게 대응력을 갖춰야 한다. 이미 법령이 개정 되었거나 유사한 신기술, 신디자인이 이미 유행이 지나갔는데도 그 정보를 모르고 그것을 고려한 정책이나 경영 계획을 세우다간 낭패를 보기 십상이다.

넷째, 구성원 규제를 강화하기보다는 자율성을 진작시켜줄 수 있는 방향에서 시행되어야 한다.

집행과정에서 발생하는 장애물이나 애로사항 등 현장종사자들의 고충사항을 경청하고 건의사항을 청취하여 당초 계획이 효율성 있게 집행될 수 있도록 끊임없이 수정보완을 하여야 한다. 대개 상급부서의 감독자들은 하급부서의 현장업무를 지도 점검할 때 마치 무슨 의혹이니 혐의를 두는 등 처벌이나 규제마인드로 접근하는 나쁜 습관이 있는 경우가 많은데 그런 분야는 별도로 감사팀에 맡기도록 해야 한다.

다섯째, 현장지도의 원칙을 적절히 구사해야 한다.

최고 관리층의 실패 원인 중 하나는 계선조직이나 막료조직에 따른 공식적 계획이나 건의에 지나치게 의존하여 의사결정을 하기 때문이다. 현장정보 파악이 여의치 않은 경우 인터넷이나 트위터, 페이스북 등 소셜 네트워크 서비스(SNS)를 활용하는 것도 한 방법이다. 그러나 이런 종류의 정보자원들은 시장형에 가깝다. SNS정보자원에서 주의할 것은 그 취득한 자원 하나하나가 거칠고 조작, 왜곡되며 세련되지 못할 우려가 있다. 따라서 시장형정보를 활용할 때는 반드시 현장을 확인하고 내용의 진실성 여부를 확인하는 필터링(Filtering)과정을 거쳐야 한다. 

여섯째, 모니터링 원칙은 필수적이다.

정책집행 과정에서 모니터링을 하는 이유는 당초 정책 기획과정에서 예상했던 기대치가 합당하게 나타나는지를 점검하는 데 있다. 이것은 의사가 환자에서 약물을 투여하여 그 반응효과가 어떠하게 나타나는지를 알아보는 것과 같다. 만일 문제점이 발생을 한다면 무엇을, 언제, 어떻게 개선할지에 대한 대책을 강구해야 한다. 

모니터링(Monitoring) 대상은 정책을 기획했던 사람이 주체가 되어 정책을 집행하는 사람이나 그 정책의 수요자 및 이해관계자들에게 수시로 모니터링 해야 한다. 이러한 모니터링 방법에는 설문조사, 현장, 현장일지조사, 전문가 조사, 세미나, 토론회 등 여러 가지 방식이 있다. 일선 조직 구성원의 정책집행이나 경영활동에 대한 모니터링은 물론 그 집행효과에 국민이나 고객의 만족도를 주기적으로 점검을 해야 한다. 정책효과의 부작용이나 불량품 발생을 점검하는 것은 물론 개선할 점이나 참신한 아이디어 등을 찾아서 재설계에 반영해야 한다.

일곱째, 우발대비 원칙에 유의해야 한다.

예측하지 못한 내‧외부 환경이 바뀌면서 그 성과가 줄어드는 경우가 많다. 국가 성장목표나 기업 생산목표를 달성하느냐는 여러 가지 주요 변수들에 의해 결정된다. 이러한 변수들이 호전되느냐 악화되느냐에 따라 정책 목표나 생산목표의 달성이 좌우된다. 따라서 비상대비계획 또는 우발대비계획(Contigency Plan)을 준비하고 그 계획의 주요메뉴도 손질해놔야 한다. 

여덟째, 점검목록(Check-List)에 의한 점검을 해야 한다.

공공정책이나 기업경영 관련 프로젝트 집행의 효율성이나 효과성을 억누르는 장애요인들을 집중 점검하기 위해서는 분야별로 세부 체크리스트를 작성하여 점검 실명제를 시행하면 좋을 것이다. 이때는 점검자, 점검목록과 점검일정, 점검 후 보고 그리고 사후조치 사항 들을 명확히 작성해야한다. 육안 점검이나 정밀 점검이나 모두 체크리스트 방식으로 점검을 해야 누락되는 실수가 없을 것이다. 이러한 체크리스트 작성은 기획부서와 현장부서 관계자들과 상호 협의하여 만들되 수시로 목록의 유효성을 보완하여 그 완성도를 높여가야 한다.

아홉째, 환류 원칙(Feed Back)을 반드시 지켜야 한다.

모니터링 의견 수렴, 체크리스트 점검, 현장지도 점검, 전문가 지적사항 등을 통해 제시된 고충이나 건의사항은 설사 집행 중이라도 적시성의 원칙에 따라 가능한 사항은 업무재설계과정(Redesign Process)을 거쳐 반영하여야 한다. 만일 현장종사자가 중대한 하자를 발견하여 지적을 하고 그 대안을 마련하여 성과를 거두었다고 인정되면 경제적인 인센티브 등을 해주어야 한다. 그렇게 하면 조직구성원은 좀 더 충성하고 고객들의 만족도를 높일 수 있다. 

열째, 외부 전문가 등의 객관적 점검도 병행해야 한다.

정부정책이나 기업경영과 관련하여 자신들이 직접 점검을 한다고 나서면 객관성과 신뢰성이 떨어질 우려가 있다. 한국정부의 정책 평가제도는 국가재정법상 외부 인사들이 참여하는 평가위원회를 구성 운영하여 평가의 공정성을 기하려 하고 있다. 기업경영의 경우에도 사업집행 성과를 전문연구기관에 의뢰하여 평가해야 진솔할 수가 있다. 기업에 대한 외부 결산 감사제도가 바로 이런 경우이다. 만일 내부점검과 진단을 거치면 그 평과 결과는 잘한 점을 과대 부각시키고 못한 점은 과소평가하기 쉽다. 바로 평가의 신뢰도가 떨어진다.

이와 같이, 창조적 리더는 정부정책이나 기업경영에서 대안을 만들었다고는 하지만 조직을 둘러싼 사회 환경이 다반사로 변화를 하기 때문에 위의 10가지 관리법을 만들어 수시로 점검을 하고 진단을 해야 정책목표나 문제해결의 대안을 효과적으로 집행할 수 있을 것이다. 또한 목표를 설정하고 그 목표달성을 위한 대안이 만들어졌다하더라도 그 대안을 효율적으로 관리, 운영, 집행해야만 소기의 성과를 거둘 수 있다. 정답이 현장에 있다 오답은 책상에 있다!